«И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.»
Ицхак Адизес
Кризис, к которому мы подходим, уже неизбежен. Отсутствие высококвалифицированных специалистов и руководителей во многих областях компании уже начинает ощущаться. 10 тысяч кенийских граждан уже собирают чемоданы и планируют приехать к нам в Россию работать. На мой взгляд, это уже «Красная линия» нашей деградации, неспособности не только создавать востребованных специалистов, но и восполнять простых рабочих.
У руководителей многих компаний нет понимания, где происходит сбой. У большинства собственников или Генеральных директоров возникают вопросы, что происходит с сотрудниками, или какие сложности бывают в их работе. Мы 30 лет решали вопросы персонала методом замены кадров, а не удержанием и развитием. Как результат более 95% компаний на рынке испытывают кадровый голод! Многие «руками водители» хотят получить квалифицированных и недорогих сотрудников. На создание результативного специалиста необходимо время, для обычного продавца это период 1,5-2 года. Я говорю не о сотрудниках для магазинов и торговых сетей, где функционал очень ограниченный, ответственности за результат нет и не планируется. Таких «мальчиков и девочек» на рынке много, и они совсем не знают, что такое результативные продажи. Некоторые из них работают в этой профессии уже много лет, и даже не задумываются, что они делают и в чём ценность их работы. При этом они считают себя успешными и мигрируют на рынке труда в поиске лучшего места. И ещё хуже ситуация с руководителями, инженерами, технологами и множеством других специалистов. А сколько времени нужно на формирование хорошего лояльного руководителя? 5-7 лет — средний срок на решение такой задачи. И тогда главный вопрос, как организовать эффективное обучение и развитие сотрудников и руководителей на системном уровне, не останавливая работу компании. В этой статье хочу поделиться с вами реальным опытом и вариантами решения.
90% успеха компании зависит от сотрудников и руководителей, утверждает Брайн Трейси. Многие компании вкладываются в обучение в следующей пропорции: 80% бюджета программы для руководителей и 20% для сотрудников. И здесь, на мой взгляд, происходит один из сбоев. Полученные знания не переходят в реальные изменения. Они как будто есть, но они не влияют на улучшения процессов в компании. Многие обученные руководители знают важные методики и приемы управления, и даже некоторые из них пробовали несколько раз на практике, но боятся их применять на постоянной основе. Боятся потерять имидж, и, конечно, у них есть неуверенность за результаты, и они не готовы брать на себя ответственность. И в этот момент обучение становится формальным и отношение к нему укрепляет тезис «Ученого учить — только портить».
Есть несколько вариантов развития событий. Ремонтировать, остановившись, или ремонтировать на ходу. Есть еще вариант заменить, слегка приукрасить и продать подороже. Или на крайний случай «обанкротить». Это можно сделать с малыми или средними предприятиями. Большие предприятия такое себе позволить не могут. Правда там и очевидность происходящих процессов не сразу проявляется, и «период полураспада» намного больше. И потребности в квалифицированных кадрах на несколько порядков больше.
Искать на рынке труда, где почти не осталось нужных работников, совершенно непродуктивно. Из регионов уже все, кто мог и хотел, переехали к нам. Видимо под эти цели увеличили Москву почти в 2 раза и расширяют мегаполисы. Удерживать кадры сложно, для этого требуется увеличение ресурсов и при этом нет гарантий, что сотрудник не уйдёт к конкурентам. Обучать и развивать — тема модная, и здесь тоже нужны ресурсы, и есть свои риски. Многие умеют делать проекты по обучению, программы развития и даже выстраивать учебный процесс. Но здесь, как показывает многолетний опыт, требуется решение на другом уровне. Нужна стратегия перехода компании в другое качественное состояние. Требуется построение подсистемы оценки и развития, встроенной в основную систему — «скелет» компании». Это, как кардиостимулятор, встраивается в кровеносную систему человека для преодоления кризиса работы сердца. Качественные изменения — процесс не быстрый, чтобы поменять поведение, нужно последовательно менять правила и отслеживать изменения действий сотрудников. Для этого нужен эксперт в области стратегического обучения и развития, и таких специалистов у нас крайне мало. Этому не учили в институтах, и нет тренингов для создания таких уникальных экспертов. Эти люди самообразовывались в результате собственной многолетней практики и наличия критического мышления. Для таких задач нужны эксперты по развитию на уровне управляющего партнёра с полномочиями и ресурсами для выстраивания работающей структуры на период 4-6 лет. Ему предстоит собрать команду и создать систему «ремонта корабля на ходу», создавая, где это возможно, параллельный контур основной системы, способный дать предприятию новый импульс. Это даст шанс сохранить уникальную команду для преодоления кризиса и не утратить ценности компании. На рынке есть консалтинговые компании, они тоже, как ремонтные мастерские, всегда готовы прийти на помощь. Только их предложения в глубокой модернизации воспринимаются крайне настороженно заказчиком. Внешнее воздействие при перестройке внутренних процессов воспринимается как временное событие и чаще не приживается, отвергается сотрудниками и руководителями. Выздоровление должно произойти изнутри.
Консалтинговые компании хорошо делают проекты, но не готовы реализовывать такие «масштабные» по времени и глубине погружения решения.
Когда вы собираетесь построить новый мир, что-то нужно сделать со старым. Любая модернизация — дело сложное, все его элементы и участники будут сопротивляться. Чем больше структура была в состоянии покоя, тем больше потребуется энергии для преодоления сопротивления на всех уровнях. И важно начинать с руководителей, и их нужно «вдохновить», чтобы они поверили в планируемые изменения. Тогда они смогут повести за собой своих подчинённых. Нужна команда новаторов. Без этого важного момента вся работа может быстро превратиться в «деятельность ради деятельности», и результаты будут не только отрицательными, а ещё и усилят скептическое отношение к переменам. Из моего опыта, лучше строить параллельный контур основных процессов, способствующих изменениям и потом переводить начальный вариант в лучшую версию. Это нужно будет делать без спешки, иногда экспериментируя, с устранением всех очагов сопротивления и несогласия, так как любое изменение в поведении требует до 50 раз больше усилий, чем привычное действие. Внедрение таких изменений требует регулярного точечного контроля для отслеживания состояния и «ручного управления» всеми системами.
Давайте рассмотрим по порядку основные параметры.
Образ результата
Мой опыт показывает, что Заказчиком может быть только собственник. Ему могут «подсветить» эту проблему топ менеджеры его компании, и кто-то может даже сформулировать «что не хватает». Руководителям сейчас сложно мыслить стратегически, сейчас горизонт планирования 1 год. А стратегия на мой взгляд — это 7-10 лет, лучше 50. На данный момент у директоров в этом вопросе – «ВСЁ НОРМАЛЬНО»! Но нужда уже есть, а голова у страуса уже спрятана в песок. А самое сложное — сформулировать задачу и понять, что хотим получить? Эта задача не решается быстро, нужно время, знания, ресурсы и полномочия.
В большинстве компаний России требуются высококвалифицированные специалисты с минимальными затратами на адаптацию, с короткими сроками на их обучение. Лояльность их к компании должна быть крайне высокой, «лучше приковать его к батарее». А ещё он должен через 6 месяцев самостоятельно стать наставником и создавать себе подобных специалистов без дополнительных вложений.
Как писал профессор объективной психологии Владимир Бехтерев — «среда формирует поведение». Если вы поставите целью компании развитие через создание внутри вашей компании соответствующей среды, традиций и правил, способствующих совершенствованию сотрудников, то это будет основой устойчивости компании в будущем. На этом фундаменте вы сможете гарантировано расти, так как основой всегда являются люди и их результаты. Это для вас будет сложная и амбиционная задача.
История
С приходом в Россию капитализма к нам пришли и различные методики обучения: тренинги, коучинг, конференции, вебинары, форумы и т.д. Эти модные течения начали обретать популярность не только в прозападных компаниях, но и во всех сферах, даже в медицине и образовании. С 1992 по 2015г. тренинги были в основном разовые, продолжительность 1-3 дня. Группе в 15-20 человек давались приемы и методики, их давали опробовать на тренинге, и они могли сразу применяться в работе после тренинга. Потом продолжительность начала уменьшаться до 0.5-1 день, а количество участников увеличивалось и уже измерялось сотнями. Внедрение новых методов и приемов полученных на тренинге, лежало на самих сотрудниках. В некоторых крупных западных компаниях этот вопрос контролировался службой HR. Так как мода на тренинги начала спадать, в основном из-за их небольшой результативности на коротком промежутке времени, стали появляться новые подходы и активности — игровые тренинги, Agile, Scrum, Kanban. Все они по-прежнему в основной массе носили либо разовый, либо проектный характер. После 2015 г. начали появляться комплексные программы обучения 3-6-12 месяцев. С домашними заданиями, с более частыми модулями внедрения и даже с регулярной обратной связью. Мало кто задумывался и сейчас готов сделать системное обучение и развитие сотрудников, встроенное в производственный процесс предприятия.
Ресурсы/Затраты/Дилемма
Затраты на одного сотрудника на старте всегда больше, чем результаты его деятельности(сделки/контракты) в первые месяцы работы. Увеличение ценности и прирост прибыли для компании происходит только через 3-6 месяцев после периода адаптации и стартового обучения специалиста. Для компаний, где сотрудник не влияет существенно на прибыль, его обучение как правило носит формальный характер. Сотрудники становятся легко заменимыми, и их ценность для компании определяется исключительно затратами на найме и первоначальном ознакомительном тренинге. Здесь текучка преобладает над удержанием.
Текучка — это как в анекдоте, когда муж говорит супруге: «Жена! Этих детей помоем или новых сделаем?».
Для удержания сотрудников необходимо учитывать много факторов, большинство из них лучше прописать в правилах компании. Создание условий, в которых сотрудникам будет интересно работать и получать за это соответствующую оплату. И это точно не только про деньги, хотя они играют важную роль в нашем обществе потребителей. Мотивация, рост, перспектива, карьерные лифты, поощрение побед в решении сложных задач, поддержка и развитие. Для всего этого нужны чёткие правила, понятные всем сотрудникам и руководителям. Эти правила необходимо четко выполнять и периодически совершенствовать. На мой взгляд, беда многих компаний — боязнь изменений и быстрый отказ от развития, переход в застойное состояние. За 30 лет мы привыкли к быстрым результатам и сформировали привычку спешить, всё делать по-быстрому. Создаётся иллюзия, что можно оперативно придумать, озвучить и утвердить правила, и всё сразу начнёт меняться. Как показывает практика, это так «НЕ работает!». Если вы возьмёте 9 беременных женщин, то не получите ребёнка через месяц. Компания TOYOTA внедряла Культуру ответственности на своих заводах в течении 10 лет и постоянно её совершенствует. Для создания стратегии и системы обучения и развития сотрудников нужно четко понимать ряд параметров.
Кто заказчик/ какая предыстория/ реакция на изменения/ разъяснения и поддержка/ последовательность действий/ принятие новых правил и отказ от старых/ секреты обучения на рабочем месте/наставничество/ ресурсы/ поощрение новаторов/ работа над ошибками.
Технология/ подходы
В 2015 г. я рассказывал своей знакомой, работающей в Норвегии, что работаю бизнес тренером, и эта работа очень нужная для современного бизнеса. Она выслушала меня и переспросила: «Это как клуб анонимных алкоголиков?». Меня тогда это немного задело, и я решил у неё узнать, что происходит у них на работе в плане обучения. Она рассказала, что отдельных тренингов у них не практикуется, и все вопросы по развитию сотрудников решаются в трёх направлениях. При приеме на работу сотрудник проходит обучение новичка. На этом этапе ему дают основные правила, принятые в компании, ценности и знания, необходимые для адаптации на новом месте. Здесь с ним активно взаимодействует наставник и сотрудники отдела кадров. Далее его развитие происходит по ходу работы, он выполняет поставленные ему задачи, и со временем сложность их увеличивается. Основным его учителем является его руководитель или старшие/опытные коллеги. Процессы наставничества/Коучинга существуют в компании, как часть системы развития на рабочем месте. Через 2-3 года сотрудник обретает опыт, и уже сам может выступать в качестве наставника для новичков. Параллельно он обучается передавать знания новичкам. Компания заинтересована в удержании сотрудников и поощряет развитие их профессиональных качеств.
Правила игры — Кто кого может обучать? У кого мы готовы учиться?
Полномочия и статус Учителя в системе обучения: мы учимся только у того, кого мы уважаем! — «Яйца курицу не учат» — гласит народная мудрость.
В нашем культурном коде передача сокровенных знаний происходит не только от отца к сыну, а также от Деда к внуку. И теперь важно вспомнить это правило в профессиональном обучении и развитии.
Обучение — это процесс с обязательным внедрением и контролем на практике.
Выводы
В последний год кадровые агентства подняли верхнюю планку для соискателей с 40 до 50 лет. И это не потому, что вспомнили про опыт и наличие критического мышления у старшего поколения, пережившего «Перестройку» и лихие 90-тые. Мы за 30 лет почти утратили способность и механизмы передачи знаний и опыта. Сколько у нас ещё времени до «Острой» фазы кризиса и утраты хранителей знаний и бесценного опыта?
Стратегия развития подразумевает внесение качественных изменений и усилий для достижения поставленных целей. Необходимо уже сегодня перестать приспосабливаться и жить логикой потребителя. Мы с вами представители великого народа, у которого творчество и созидание является частью полноценной жизни. Уверен, у нас есть эксперты способные находить выходы для таких вызовов времени. Не найдёте в своем окружении, позвоните мне, помогу.
Считаю, что уже пора действовать. Главное осознанно!
Только действия меняют мир.
P.S. К вопросу о 10 тысячах кенийских граждан, думаю, мы и без них сможем справиться. У нас в России достаточно толковой молодежи, просто нужно всё сделать по-человечески, правильно, с достоинством!